1 августа Салидат Каирбековой исполнилось бы 60 лет
Мы никогда не говорим об умерших плохо. Уж если нечего сказать, то просто молчим, делая умный вид. Но бывает так, что о великих людях мы тоже умалчиваем или говорим недостаточно. Это тоже в наших традициях – не признавать пророков в своём отечестве.
Первая женщина-министр здравоохранения независимого Казахстана. Её назначение на эту должность практически было случайным. Почему? Просто потому, что так сложились обстоятельства. И это назначение, скорее всего, было проверочным - сможет ли женщина управлять таким тяжёлым министерством, которое постоянно сотрясают скандалы и аресты.
Сомневались все. Даже люди, работавшие с ней. Не могли женские плечи выдержать такую нагрузку. В принципе, можно просто красоваться перед телевизором, грамотно делать различные постановки, выступать на различных совещаниях с красивыми слайдами. Так сейчас делают многие. Это тоже надо уметь. Но это умение работает, когда оно подкреплено высоким профессионализмом, иначе после тебя останутся только лишь слайды и то не всегда.
Но она вообще не хотела выступать и панически избегала камер телевидения. "О нас должны говорить люди, а не мы", - говорила она, и поэтому она просто работала. Сутками. Она успевала везде, не обходя вниманием ни одно важное мероприятие или совещание. "Дьявол кроется в деталях", - любила говорить она и скрупулёзно изучала каждую мелочь. А мелочей таких было много, потому что отрасль огромная и службы разные. От далёкой сельской больницы до научных центров. Она лично разговаривала с каждым, у кого есть проблемы и идеи.
Один пример. Внедряли Единую национальную систему здравоохранения, что стало самым значимым событием в развитии нашей отрасли. Это практически была революция, которая полностью меняла основы медицины, так как служила промежуточным этапом перехода от бюджетной медицины к страховой. Надо было создать фундамент новой системы. Были показатели, цели, которых надо было достигнуть за короткий промежуток времени.
Так вот. Надо было проверить, как работают информационные системы для осуществления платежей и проведения экспертизы качества оказанных услуг. Всё это надо было проделать в Караганде. Мы проводили совещания, объясняли, что и как надо делать. Но всё в виде презентаций. Слайды, красивые доклады.
Вдруг вечером внезапно появилась министр и заставила хозяев мероприятия найти и привезти в актовый зал около десяти компьютеров. Это организовали быстро, потом подключили Интернет, программисты создали локальную сеть. Она попросила привезти истории болезней выписанных больных и сама начала забивать их в компьютер, что обычно делают сегодня врачи и медстатистики. Сразу же стали очевидными ошибки и недостатки программы, которые тут же исправлялись. Затем она села за компьютер принимающей стороны, где так же сама набирала тексты, заполняла поля. Все участники совещания, а это все руководители регионов, главные врачи и заместители стояли позади и внимательно изучали. Всё было не так красиво, как на презентациях. Разработчики покрылись липким потом от волнения. Замечаний было уже больше, так как каждый участник начал включаться в работу.
Затем все руководители сами сели за компьютеры и последовали примеру министра, и совещание перешло в совсем другое русло. Два дня каждый пропускал через себя новую программу. Проверяли вновь и вновь, пока не были даны ответы на все вопросы. А через неделю программа пошла по всей стране.
У неё были всегда нереальные сроки. Об этом знали все. И когда она начинала смотреть на календарь и думать, в какой срок тебе надо исполнить её поручение, сжималось сердце, как бывало перед экзаменами. И всегда был срок два – три дня или максимум неделя. И это считалось везением, если давалась неделя.
Мы все с тревогой ожидали понедельника. С утра она вызывала всех руководителей и начинала рассматривать вопрос, который никогда не обсуждался. Мы внутренне всегда возмущались, потому что считали эти вопросы не приоритетными. Она говорила, заметив наши недовольные взгляды: "Я просто чувствую, тут будет проблема", - мы, не понимая, спрашивали – "Откуда? Кто сказал? Зачем?". На что она отвечала, хитро улыбаясь: "Просто шейный позвонок мой холодится, поверьте мне, я просто чувствую". Сначала мы все усмехались. Воспринимали это как причуды нашего руководителя. Однако ровно через неделю "взрывалось" именно там, куда она указывала! Но так как мы уже собрали информацию и что-то начали делать в этом направлении, то эти проблемы протекали гладко. А спустя некоторое время мы уже сами спрашивали у неё: "Как там Ваш шейный позвонок? К чему готовиться?"
Сейчас я понимаю, что, когда человек берёт на себя огромный груз ответственности и начинает решать масштабные задачи, у него как ни у кого развивается интуиция. Естественно, она появляется только там, где есть огромный опыт и глубокие знания.
Мы часто ругались. Она могла ругаться так, что становилось тесно в её большом министерском кабинете. Иногда мы обижались, кидались заявлениями, уходили. Однако утром она вызывала к себе, сама наливала чай и при этом приговаривала: "Что вы за мужики? Поругаешь один раз, так вы тут же бежите с заявлениями! Почему я кричу на вас, знаете? Потому что мне самой страшно! Страшно от того, что я могу подвести президента, правительство. Мы не имеем права на ошибку!"
Тот, кто хоть немного интересуется медицинской статистикой, знает, что самая низкая материнская и младенческая смертность в нашей стране была именно в тот период. Мы как-то подсчитывали, что с развитием кардиохирургии в стране ежегодно умирало людей меньше на 30 тысяч в абсолютных цифрах. И это наблюдалось ежегодно, по мере увеличения количества кардиохирургических операций. И вершиной этой работы стала первая пересадка сердца, сделанная Ю.В. ПЯ. Потом были печень, лёгкие и много чего ещё.
Уже мало кто помнит, какие проблемы были у больных с почечной недостаточностью. Они просто-напросто умирали. Остро не хватало аппаратов искусственной почки. Гемодиализных центров тогда не было вообще, а те слаборазвитые отделения, которые находились при областных и городских больницах, были забиты до отказа пациентами, которые неделями ждали своей очереди, а многие просто не дожидались.
Было предложено отдать службу в конкурентную среду. То есть привлечь частников к этой работе. Таких частников-то по стране было один-два. Поговорили, посчитали, обдумали и рискнули. Помню её слова: "Смотри, головой отвечаешь! Ты предложил, с тебя и сниму голову, если что!" Риск был огромен.
Сейчас таких проблем уже нет. Центры есть повсюду, и они сами уже возят пациентов, кормят и следят за их состоянием. На гемодиализе можно ждать донорской почки в течение 35 лет. В то время они жили всего до десяти лет от силы. Сейчас таких больных в стране более 30 тысяч. И они получили надежду и право на жизнь.
Была создана санитарная авиация, без которой сейчас медицина немыслима. А ведь сколько было противников и критиков. Зачем? Это трата средств! Впервые мы привезли нашу соотечественницу из США. Не спали почти неделю из-за разницы во времени. Обсуждали, в основном, кто будет платить американцу, который давал наркоз, тому, кто вывезет из реанимации, тому, кто будет сопровождать до аэропорта и т.д. Для них было это крайне важно. А что пациент? Она просто безнадёжна, решили они и перестали оказывать помощь вообще. Там так принято.
А мы доставили её на родину. Да, состояние было безнадёжное, её мозг умер, но её сердце остановилось, только тогда, когда её обняла мама. И тут как раз и состоит главная дилемма медицины, которая в скором времени встанет и перед нами – оказывать таким пациентам дальше помощь или же просто отключить аппарат? По всей видимости, маятник сдвинется в пользу второго варианта, и мы должны научиться жить с этим и принять это как должное. Или же… Посмотрим.
Затем была онкология. Уже мало кто помнит, но именно под её началом были открыты два центра в столице и Алматы и там начали делать пересадку костного мозга. Приезжали ведущие специалисты со всего мира, закупалось необходимое оборудование. Почти 80% детей с диагнозом лейкоз тогда умирали или искали помощь за границей. Сейчас выживаемость с этим диагнозом составляет почти 80%, и практически всё можно сделать внутри страны.
Потом были созданы инсультные центры по всей стране, межрайонные травматологические отделения, были завершены все замороженные долгострои.
И таких примеров много, и о них можно писать очень долго. Все индикаторы госпрограмм достигались за полугодие, и это подвергалось критике, так как они занижены, и их меняли в сторону увеличения. Однако к концу года достигались и они.
Оставалась одна из главных целей всех этих реформ – повышение заработной платы медицинских работников. Были подготовлены расчёты, принципиально новый подход к решению этой задачи, и уже на выходе было соответствующее решение правительства, но увы… Время, отмеренное ей на эту должность, закончилось.
Такая нагрузка не могла не отразиться на здоровье. От нервного напряжения и стресса она ходила на работу с высоким давлением, не обращая внимания на предупреждения врачей. И эти предупреждения всё-таки сбылись. Она и умерла на работе, выполняя свой долг.
Лидер – это человек, который тащит на себе всю команду, а не тот, кто просто даёт поручения. Это человек, который берёт всю ответственность за достижение цели на себя, не прикрываясь спинами своих сотрудников. Вот таким лидером была она. Нас поражала её способность из хаоса создавать порядок, из проблемы находить решения. Даже в самый безнадёжный момент она выходила к доске и маркером рисовала ключевые вопросы и тут же в табличном виде находила пути решения.
1 августа ей исполнилось бы 60 лет. Она не дожила месяц до своего 55-летия. До сих пор не верится, что её уже нет. Каждый понедельник кажется, что зазвонит телефон, и мы услышим её: "Что делаешь? Зайди, надо посоветоваться!"
Говорят, незаменимых нет. Это в том, что касается должности, наверное. Каждый человек незаменим. Каждый человек особенный и неповторимый. И срок жизни человека исчисляется не количеством прожитых лет, а годами памяти о нём у оставшихся в живых.
Может ли один человек изменить мир? Кто работал с ней скажут, что да.
Так давайте беречь себя и хороших врачей.
Фото: Википедия.
