Необходимо чётко отделить медицину от сервисных услуг
Когда речь идет о командных перемещениях, то кто только не рассуждает на эту тему. Но в основном те, кто никогда не был руководителем и не принимал важные, а нередко и жизненно важные решения.
Когда приходишь в новый коллектив, ты четко осознаешь масштаб задачи, которая перед тобой поставлена. Предыдущий руководитель ушел. Возможно его "ушли" как раз из-за того, что он не смог решить эту самую задачу.
Работа менеджера во многом схожа также с работой тренера спортивной команды. Например, футбольной. Звездная команда, как "Реал" или "Манчестер Юнайтед", с капризными игроками и ты. Надо выиграть чемпионат или хотя бы занять призовое место. Времени всего год. Вот и думай. И хорошо, если эти звезды вообще умеют играть в футбол. Многие ведь только думают, что умеют.
Поэтому выбор совсем невелик. Или тащи своих, или ищи из местных. "Мы так никогда не делали", - это наиболее частый ответ, который ты слышишь вначале. Надо переубедить, что все это будет теперь так. По твоему. Будут сопротивляться, делать уставшие глаза, вздыхать демонстративно. Уходят месяцы, пока все научатся тебя понимать и делать то, что ты задумал.
А сроки горят. Руководство ругает. Не справляешься. Доказываешь, показываешь. Находишь, меняешь людей. И только в конце года команда медленно начинает играть и выигрывать. А время-то ушло. Вот так и происходит везде.
Если любишь играть в футбол, то чем сильней команда, тем интересней. И тем более, если добиваешься результатов.
К счастью, мне всегда приходилось играть в таких командах, и большое спасибо всем, кто был рядом. Это так, к слову.
Но сейчас вот о чем. Я уже писал, что прежняя система управления нашей отраслью себя изживает, если уже не изжила полностью. Основанная на субъективизме, она не справляется с текущими вызовами. Мир динамично меняется в сторону анализа и быстрого принятия решений. Для этого нужны опыт и команда, способная быстро реагировать на текущую ситуацию.
По сути, в чем проблема сегодняшнего дня?
Во-первых, назначаются неподготовленные менеджеры, не имеющие достаточного опыта и портфеля с опытом предыдущих лет. Поэтому целый год уходит на то, чтобы разъяснить ему/ей сложившуюся ситуацию и что нужно предпринять. И если он/она способны на анализ и принятие решений, то начинается какое-то движение, пусть даже в сторону. Если этого нет – будет имитация движения.
Во-вторых, назначенный сверху менеджер начинает менять команду по своим требованиям, и опять-таки год теряется на формирование новой. Отрасль со временем быстро подстраивается под новые правила, и после небольшого всплеска активности наступает новый штиль, так как цель-то всегда известна, а стиль руководства – это дело наживное. Можно привыкнуть и давать человеку то, что он хочет видеть и слышать.
И в-третьих, рвутся прежние связи и наработки. Не всё, что было, есть плохо. Нужно уметь это принимать и развивать. Нередко всё, что наработано годами прежней командой, бросается в урну, и начинается новая политика, которая в конце концов, кстати, иногда приводит к тем же ранее принятым решениям. Но увы, исправить порой бывает поздно. Или гордость не позволяет.
ПОЭТОМУ. На нынешнем этапе развития нашей системы мне видятся следующие пути к изменениям способов управления.
Нам всем повсеместно нужно перейти на ПРОЕКТНУЮ модель управления. Объясняю.
Как бы и кто бы ни командовал – цель, как я уже сказал, всего одна: добиться улучшения качественных показателей здоровья населения. Ты лично отвечаешь за это. А эти показатели всем известны: уровень материнской и детской смертности, смертности от болезней системы кровообращения, туберкулеза, онкологии и др. Мы целую вечность боремся с этим. Все – начиная от заведующих СВА и кончая правительством.
Все эти результаты общеизвестны и давно уже переведены в цифры и проценты. Оценивается каждый врач, организация, регион и даже республика. В этих цифрах отражается твоя эффективность как управленца, организатора. Если твои усилия привели к улучшению показателей, значит, ты эффективен. Нет - тогда извини. Даже если ты хороший человек или просто человек акима или министра.
Просто нужно взять текущую ситуацию с цифрами за основу и объявить конкурс на проект по ее улучшению по району, области, республике, но с известным бюджетом, затрачиваемым сейчас на содержание всевозможных управлений, департаментов и самого министерства. Любая проектная команда, решившая участвовать в таком конкурсе, должна представлять свои предложения по реальному улучшению ситуации. То есть свой бизнес-план.
Таким образом, проект с выделенным бюджетом должен распределяться только на конкурсной основе. При этом в региональных управлениях должны оставаться на работе минимум специалистов, необходимых для контроля финансирования и обеспечения преемственности – это бухгалтерия, кадры и прочие. И подчиняться они должны, конечно же, специально выделенному секретарю (корпоративному или ответственному). А количество необходимых профильных сотрудников, то есть тех самых игроков, должна определять команда путем заключения индивидуальных соглашений по условиям оплаты труда и социальным пакетам (аренда жилья, график работы и т.д.).
Знаю, что трайбализм в нашей системе неистребим. Но нацеленность проекта на результат позволила бы за отчетный период вовремя оценивать ситуацию и результативность работы команды. Если показатели не достигнуты – будь добр, освобождай место для следующей. Если достигнуты – продолжай дальше. Просто, не так ли?
Да, мешает закон о госслужбе и др. Знаю. Давайте подумаем, а зачем госслужбе медицина вообще? Все равно ведь с мнением данного Агентства мало кто считается, так ведь? Если суть работы этой организации - утвердить через тестирование человека на эту должность, чтобы потом аким или министр увольняли его с позором, то, наверное, тут что-то не так, согласитесь.
Посчитайте, сколько руководителей региональных здравоохранений сменилось за последние 3 года. Почти все. Значит, агентство ошиблось в выборе кандидата? Не так или не того назначали? Назначает ведь аким, согласовывает и снимает министр. Как-то не совсем понятно.
У руководителя проекта должна быть свобода действий. В пределах имеющегося бюджета. Нужны полномочия. Он должен набирать свою команду, оставляя самых сильных и набирая новых. Иметь четкий план, видение проблемы, набор понятных мер по достижению поставленных целей. На год, три и пять лет. С конкретными показателями.
И еще. Это очень важно и весьма болезненно. Но надо. Необходимо на такую модель перевести все больницы и поликлиники страны. Страшно? Немного - да. Но это нужно сделать. Просто нужно так называемый АУП (Административно управленческий персонал, то есть главный врач со всей командой) перевести на данный принцип.
Мы часто говорим о повышении заработной платы медикам. Поверьте мне, денег в отрасли для этого предостаточно. Нужно просто научить управленцев зарабатывать и разумно их распределять. Пока мы не оторвем низкооплачиваемых главных врачей от кормушки закупа лекарств и прочих средств, ничего у нас не выйдет.
До 50% выделенных средств некоторые руководители умудряются тратить на закуп лекарств и других изделий. Зачем и почему, вы все прекрасно понимаете.
Кроме того, удивляет порой количество управленческого персонала некоторых наших больниц. На 15 врачей приходится более 20 управленцев – экономистов, бухгалтеров, секретарей, кассиров и прочих. Как при такой системе вообще можно говорить о повышении зарплаты врача?
При новой системе лучше пусть главный врач официально получает высокую зарплату и бонусы за результативность, нежели ищет другие способы заработка. Без опытных врачей и медсестер все равно он - никто. А их надо удержать, и первое условие для этого – индивидуальный договор с каждым работником. Если есть кадровый дефицит, то виноват всегда только первый руководитель. Это нужно помнить.
Кто-то сейчас заговорит о корпоративном управлении и тому подобном. Возможно, не спорю. Я видел эффективных менеджеров как при таком, так и при другом принципе управления. Тут важен не принцип, а условие для достижения цели. Нередко авторитарный стиль является наиболее оптимальным для конкретной ситуации и для быстрого достижения результата.
А некоторые модели корпоративного управления забюрократизированы больше, чем государственные. Коллективная ответственность зачастую превращается там в безответственность, и механизм принятия решения затягивается в бесконечных и бесполезных совещаниях.
ПРИМЕР. Когда-то мы хотели создать такой "госпиталь будущего". Пригласили зарубежных экспертов, созвали всех своих самых лучших. Профессора, академики. Лучших из лучших. Внедрили самую современную модель управления, переименовали все наши должности, застандартизовали всё и вся, разрисовали все бизнес-процессы. И что? Да всё, как обычно. Распалась вся служба и еле работает сейчас на уровне средней городской больницы. А врачи? Конечно же, разбежались. Как и иностранцы.
Поэтому тут рецептов быть не должно. Есть цель, и ее надо достичь всеми способами. Такое вот простое условие. Есть бюджет. А количество команды и уровень зарплаты устанавливай сам. И работай.
"Да любой показатель можно нарисовать!" - скажет кто-то. Да, если руководство области и больницы в одной цепочке. В условиях самостоятельности и плюс при наличии независимой системы сбора и анализа информации обеспечить достоверность данных не составляет никакого труда.
Зачем я это пишу? Я – государственник. Всю жизнь работаю в госсистеме и никогда ей не изменял. Просто сейчас настал тот момент, которого мы ждали годами. Момент, когда нам нужно сделать следующий шаг в своем развитии – стать более самостоятельными. Более мобильными и конкурентоспособными. Так надо.
Необходимо четко отделить медицину от сервисных услуг. Медицина в условиях страхования должна быть БЕСПЛАТНОЙ для всех! А вот уровень сервиса должен быть в конкурентной среде. Выбрали тебя пациенты – получишь деньги, не выбрали – думай.
Примерно так я вижу дальнейшее развитие нашей системы. Конечно, кто-то будет против, кто-то думает по-другому. Знаю. Это я просто из своего опыта и наблюдений.
Иначе мы не сможем развиваться дальше, уж поверьте.
Фото: med-consult.pro.
